外资Tier1奥托立夫，供应链管理新逻辑全解析

全解析外资Tier1奥托立夫供应链管理新逻辑，开启行业新思路

在汽车行业，供应链管理正历经深刻变革。传统模式在应对市场需求波动、原材料短缺、地缘政治风险和环保法规升级等挑战时，力不从心。新能源汽车兴起、智能网联技术发展以及消费者个性化需求增长，更是加剧了供应链的复杂性。在激烈车市竞争与价格战中，降本增效成为供应链管理的核心。在这样的背景下，汽车产业链企业急需通过技术创新和管理升级，构建更具竞争力的供应链体系。外资 Tier1 奥托立夫凭借全球化视野和丰富经验，在供应链管理、数字化转型和可持续发展方面不断优化。奥托立夫中国区供应链管理、人力资源及可持续发展副总裁李文豪，分享了企业在供应链管理层面的思考与实践，从中可洞察外资 Tier1 新的逻辑思路。

在采购策略上，奥托立夫经历多次转变。受俄乌战争、疫情等影响，采购策略从全球采购转向本地采购，后因通胀、成本结构等因素，又回归区域采购。如今采用 “区域化 + 全球捆绑” 策略，即将全球某品类的采购量通盘考量，选择一家或少数几家具备多区域布局条件的供应商，以降低沟通、技术确认、实验和管理等成本，实现协同。同时，鼓励中国供应商走向海外，以维持国内业务的规模效应和竞争力。

作为全球化公司，奥托立夫业务遍布全球，拥有复杂供应链体系。其采用矩阵型组织架构，采购和供应链管理部门划归区域管理，以灵活应对不同市场需求变化。同时，在全球层面设立供应链管理职能负责人，统筹全球供应链战略，确保战略执行的一致性，为地区保留弹性空间。在采购决策上，采取全球与区域协同策略，设有全球供应商战略负责人，通过全球治理平台确保采购决策透明、协同。数字化工具在全球供应链信息共享与协同中作用显著，如全球化电子采购平台、采购预算系统等，实时监控全球战略执行情况。

成本、质量、交付是供应链管理的核心要素，奥托立夫追求三者兼得。质量是企业愿景 “拯救更多生命” 的基石，是首要前提。面对车企日益严苛的降本要求，奥托立夫采取端到端协同策略，由采购、销售和工程团队合作，满足客户需求同时避免不必要成本。不同车企对价值的追求不同，奥托立夫根据客户需求灵活调整供应链策略，在交付周期和成本方面，针对重要项目具备相应优势能力，且看重上游供应商持续改善成本的能力。

奥托立夫注重与供应商相互赋能，联合开展创新项目，提升效率、降低成本和风险。近期与宝武镁业的战略合作，围绕汽车轻量化等领域展开深度合作，推动行业技术创新与可持续发展。在数字化转型方面，奥托立夫将工厂运营改进经验分享给供应链合作伙伴，向中小企业开放成熟数字化解决方案，帮助提升效率、降低成本，建立更深层次合作关系。

汽车行业供应链稳定性至关重要，尤其在安全产品领域。奥托立夫供应链 “大盘子” 相对稳定，但如今也注重引入 “新鲜血液”。内部创新小组与采购部门制定 “供应商画像”，引入新供应商，推动新技术、新工艺和新材料应用，提升产品竞争力，保持供应链活力。虽新供应商引入可能增加管理成本，但可通过数字化和管理方式优化加以控制，实现新老供应商的健康平衡。

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